Esta es una transcripción de un podKast con Manuel Silva, General Partner en Mouro Capital, que puedes escuchar aquí.
Nací en Madrid, de padre gallego y de madre manchega. Madrileño de aquella manera. Con tres años y medio me fui a vivir a Bélgica. Mi padre trabajó toda su carrera en la Comisión Europea y cuando España se incorporó a la Comisión, al Mercado Común, nos fuimos a Bruselas y estuve toda mi infancia allí.
Volví a Madrid con 17 años para hacer la carrera. Estudié ADE en CUNEF, no porque me interesara, la verdad, sino porque era la carrera más corta. En aquella época eran cuatro años y me parecía una muy buena idea lo de que durase un poco menos.
Terminé la carrera con 21 años y la verdad es que no me apetecía nada ponerme a trabajar y tampoco tenía ni idea de lo que quería hacer. Me acuerdo que me fui a ver al director de CUNEF y le dije: "No tengo ni idea de lo que quiero hacer" y me dijo: "Pues mira, hay una cosa que se llama China", esto es en el año 2002, 2003, y me dice: "Hay una cosa que se llama China, que se está poniendo interesante".
Yo me había criado en Bélgica, me había criado en el Colegio Francés y la verdad es que tenía un poco la espinita de no haber ido a la universidad en Francia, porque todos mis amigos iban para allá y yo acabé en España un poco porque mis padres querían que yo no perdiera del todo las raíces.
Al acabar la carrera, me puse a hacer un máster y lo enfoqué en economía china y acabé en Hong Kong haciendo parte del doctorado que luego no terminé. Estaba haciendo la tesina del doctorado y me obligaban a hacerla en un instituto privado y me metí en el Centro de Estudios de BBVA que en España era uno de los pocos centros de estudios económicos privados que había.
Me volví de Hong Kong a París y de París a España, y me metí seis meses a terminar la tesina y luego con la intención de volver a la universidad. Seguía sin saber lo que quería hacer. En su momento, lo lógico hubiera sido meterme al mundo académico, terminar el doctorado. Pero seguí en BBVA y me acabé metiendo en desarrollo corporativo, precisamente en un momento en el que al banco le interesaba China y yo encajaba muy bien con lo que buscaban: había vivido en China, sabía hablar chino y mi background también encajaba.
Mi primera experiencia profesional fue en desarrollo corporativo del BBVA, cubriendo mercados emergentes y en particular Asia. Estando allí hice un par de inversiones, una en China y otra en Hong Kong y formaba parte del equipo encargado de hacerlas.
Digamos que mi entrada en el mundo de VC fue una sucesión de casualidades.
En 2008 cogí una excedencia, me fui otra vez a China a ver si acababa la tesis. Y cuando me di cuenta de que hacer econometría sobre datos públicos chinos de los años 60 era bastante imposible, porque no existían o habían estado falseados, pensé: "Esto es un desastre". Entonces volví y me dediqué a ser como la persona de desarrollo corporativo para el área de renovación de BBVA y poco a poco me fui metiendo en temas de negocio digitales y transformación digital.
Allá por el año 2010 a BBVA se le ocurre montar su corporate VC, o sea, su fondo de capital riesgo corporativo y ahí levanté la mano y dije que me parecía interesante. Nadie más quería hacerlo realmente, porque todo el mundo estaba muy enfrascado en sus carreras mucho más tradicionales de: "Quiero comprar un gran banco y fusionarlo y hacerme ejecutivo". Y yo dije: "No, a mí me interesan mucho más estas cosas de esta gente con chanclas por ahí dando vueltas".
Pues había tenido un poco de exposición, pero sobre todo yo creo que lo que me di cuenta después de tres o cuatro años en desarrollo corporativo, es que al final hacer inorgánico [adquisición de otras empresas] con entidades que son iguales es muy interesante técnicamente, pero es poco interesante filosóficamente.
Me parecía mucho más interesante la conversación que puedes tener con un emprendedor de hacia dónde va el mundo, cómo lo ven ellos y cómo quieren solucionarlo. Me parece mucho más interesante eso que la parte clásica y decidí seguir por esa vía.
Además, en un momento dado se me ocurrió que por qué no lo montábamos en California en lugar de en Madrid, y a la gente le pareció una muy buena idea y a mí me pareció una mejor idea y allá que me fui. En 2011 cogí literalmente las maletas y me fui a California.
Tenía 28 o 29 años cuando llegué a San Francisco.
Pues fíjate, yo creo que en aquel momento no me daba cuenta. Pero retrospectivamente, sobre todo cuando ves lo que le cuesta a la gente meterse en esta industria y lo difícil que es, yo me sigo sorprendiendo en cierto modo de la suerte que tuve.
Fue la suerte de estar incentivado a montar un programa entero, también con la seguridad de que vas apoyado por una entidad que tiene dinero y que sabes que te va a poner, tampoco muchos, pero que te va a poner los recursos necesarios. Así empecé yo en esta industria.
Tal cual, es un mundo pequeñísimo. Ahora hay mucho ruido en el mundo del VC, en el sentido de que todo el mundo quiere un fondo, todo el mundo se está montando un fondo. Hay gente que llama fondo a lo que no son fondos, hay dinero público de por medio que también a veces genera una cierta inflación de gente nueva que entra.
Si empiezas a realmente pensar en cuánta gente tiene capacidad de decisión en fondos que tienen unas perspectivas de longevidad, que tienen ya varios años de track record, que tienen varios fondos… ¿en un sitio como España qué puede haber? ¿30 personas o 40 personas que realmente tienen una posición de responsabilidad?. Es un sector muy pequeño para la relevancia que puede llegar a tener.
Justo, lo tenía con el apoyo del BBVA. Era un programa que estaba estructurado desde el balance del banco. Es decir, que no había ni que constituir entidades, era una filial. Nuestro comité de inversiones estaba en Madrid, y nosotros buscamos inversiones, las analizamos y las presentamos. Nos las aprobaban o no, y luego ya las gestionamos.
La parte estructural era bastante sencilla porque al fin y al cabo era una extrapolación del balance de una entidad preexistente. La parte más complicada era, primero, montar un equipo. De la misma forma que antes hablábamos de que es complicado entrar en esta industria, es verdad que también desde el punto de vista del talento es una industria que siempre ha sido también muy competitiva.
Encontrar gente que se quiera sumar al proyecto no era del todo fácil, sobre todo porque éramos un fondo sin marca en Estados Unidos. El banco no tenía marca en aquella época y tenías que convencer a la gente de que se lanzaran al vacío contigo y hacerles ver que ibas a montar algo que tuviera sentido. Pero bueno, al final lo conseguimos.
Tampoco hicimos muchísimas inversiones, yo estuve alrededor de cuatro años e hicimos unas 15 o 20 inversiones. Algunas estuvieron bien, Coinbase, DocuSign. El retorno era bueno, pero yo creo que a mí me sirvió mucho más, si me apuras, más que el track record —que ya te digo, estuvo bien—, pero yo creo que fue toda la reflexión en torno a aprender a ser un inversor y cuál es el lugar del venture capital dentro un ecosistema de inversión.
Y luego, por otro lado, también era interesante lo que estábamos haciendo desde una perspectiva de transformación industrial y de transformar a una entidad más clásica en una entidad más tecnológica, que era el otro aspecto más intelectual que a mí me pareció muy interesante ver desde dentro, con las anécdotas de inversiones concretas, integraciones, etc.
La parte de transformación industrial es un tema que me parece interesante y que sigue estando de actualidad en los últimos 10-12 años, que es que la industria bancaria requiere de mucha innovación. España está mal acostumbrada, porque los bancos españoles siempre han sido bastante avanzados, por eso yo creo que, en parte, en España ha habido siempre menos fintech.
Mi teoría, que no sé si es del todo correcta, es que en España ha habido un poco menos de fintech que en otros países de nuestro entorno porque el estándar que traían los grandes bancos siempre ha sido bastante alto. Pero eso no es el caso en muchos sitios y en particular en Estados Unidos, donde la banca la verdad es que deja bastante que desear.
En su momento nos encontramos con un sector que está notando los mismos retos que pudo tener el sector audiovisual hace unos años, o el sector de la distribución o el comercio. Y poder ver en primera persona cómo intentan sobrevivir a su propia evolución tecnológica, sabiendo que obviamente hay mucha presión por parte de startups nuevas, es muy interesante.
Esa era un poco la historia hace unos años, y hoy en día te das cuenta que ya hay startups que ya tienen tamaño de banco, que son mayores que los bancos y que ya tienden casi a ser antiguas ellas mismas. Un PayPal, un Stripe, son compañías ya super establecidas que tienen cultura, en algunos casos, casi de dinosaurio.
Es muy gratificante intentar racionalizar todo eso e intentar alinear o conjugar dos cosas: las capacidades de un ecosistema emprendedor con gente joven, ambiciosa y que está replanteando problemas tradicionales con tecnologías nuevas, y entidades grandes que tienen muchos clientes. Porque igual éstas no tienen los incentivos internos para ser más innovadores o simplemente se establecen unas dinámicas de inercia y regulatorias que no les permiten hacer ciertas cosas, que generan ciertas limitaciones.
De hecho, nuestra historia en mi primer fondo y hasta cierto punto en Santander cuando empezamos, era un poco la de cómo generar una conversación que sea un poco win-win entre ambas partes, uniendo el talento startup con la banca, pero sin una dinámica de compra o de control, que yo creo que ahí es donde está la clave.
Esto va de que los emprendedores sigan haciendo lo que tienen que hacer y se hagan lo más rico posible, porque esa es la única forma de que realmente se aplique un cierto darwinismo en este mundo, y eso a veces, cuando vienes desde un mundo corporativo, es un poco más complicado.
Eso es lo primero.
Y luego, lo segundo, sobre lo que me preguntabas: "¿Dónde está el VC dentro del mundo de la innovación?".
Un tema que también comentamos hace poco entre tú y yo y que nos ocurre a los que vivimos dentro de esta industria, es que te da la impresión de que el VC es como la panacea y que es la única forma de financiar compañías. Como que no hay más innovación que la que no pasa por VC y que el modelo VC vale para todo.
Y no es así, el VC no vale para todo, y de hecho hay cosas que el VC destroza. De alguna forma hay una reflexión intelectual sobre cuál es la validez de este formato de financiación de compañías y de alineamiento de incentivos, que yo creo que tiene muchas más limitaciones de lo que la gente piensa. Es decir, tiene muchas limitaciones en tanto en cuanto no vale para todo, pero es suficientemente grande como para que estemos en esta industria y dedicarnos a ello.
Exacto. Además, y esto ya es un poco de abuelo cebolleta, pero yo creo que el que haya estado en VC solo los últimos dos, tres, cuatro años, yo creo que tiene una visión del propio mercado VC un poco sesgada. Porque un tema que se ha perdido mucho el año pasado y el anterior, cuando había mucho excedente de capital, es también el de las estructuras y procesos.
La forma en la que se hacía VC el año pasado —que era con term sheets muy estándar, donde la gente quería saber cuánto levantabas y a qué valoración, y nada más— también era una perversión del propio sector, porque si abstraemos un poco lo que realmente estás intentando conseguir con una inversión de fondo de capital riesgo, que es realmente alinear incentivos a muy largo plazo entre los emprendedores y los que traen el capital, con la idea, a ser posible, de trabajar juntos en que el proyecto sea un éxito.
Y yo creo que eso se ha desnaturalizado un poco en los últimos años. Entonces, si ya el VC no es para todo el mundo, la forma en la que se ha hecho VC en los últimos dos o tres años yo creo que es todavía menos para cierta gente, porque presupone una serie de incentivos y una forma de gestionar las empresas y crecer empresas que yo creo que está un poco desligada de muchas realidades.
Es una buena pregunta. Nosotros solemos recibir la misma pregunta siempre por parte de los emprendedores. Nosotros ya no estamos estructurados como corporate VC, realmente yo te diría que ni yo ni mi equipo hemos actuado como tal, por una serie de motivos que ahora seguro que tocaremos.
Pero lo que yo suelo decir es que es muy complicado generalizar, y dentro de la misma industria hay corporate VC que están bien montados y hay otros que están mal montados. Yo creo que hay que entender bien cuáles son los incentivos, ya no del programa, sino de la gente con la que vas a tener que lidiar en el día a día.
Hay programas muy bien montados pero que tienen muchísima rotación de gente, e igual eso tampoco lo quieres, porque el programa mola, pero el programa son las personas.
Yo creo que necesitas primero un programa que te puedas creer que es de largo plazo. Es decir, que si un año la matriz va a regular no le van a cortar presupuesto, no le van a estar cambiando prioridades estratégicas, si es que las tiene, cada dos telediarios.
Yo creo que el largo plazo es clave, eso es lo primero. Y lo segundo son las personas.
Es decir, tienes que ver que las personas tengan experiencia, no solo invirtiendo en ese tipo de instrumentos, sino entendiendo lo que se puede esperar de ellos, lo que un emprendedor puede esperar de ellos como equipo y como fondo. Es decir, todo lo que huela efectivamente a espionaje industrial, mal, super mal, porque además eso te destroza la reputación.
Y luego, yo sí que creo que, volviendo al tema de los incentivos, es muy importante que ese programa te pueda demostrar que la gente está incentivada financieramente para que tu empresa vaya bien. Desgraciadamente, porque parece como muy pecuniario y como un poco de perogrullo, pero realmente esa acaba siendo la clave. Si la gente no tiene interés en que tu empresa vaya bien, porque no le toca al bolsillo, todo lo demás realmente en un momento dado le va a dejar de importar.
Porque todo el mundo tiene sus dependencias, y todo el mundo tiene sus ciclos, y todo el mundo tiene sus cansancios, y todo el mundo tiene también sus agotamientos vitales y sus ganas de cambiar. Nosotros, por ejemplo, el programa de BBVA lo escindimos a un fondo puramente VC con incentivos a 10 años.
Justo, a Propel, que es cuando me fui yo. Y el programa del Santander lo escindimos a un programa igual: a un fondo standalone con incentivos a 10 años, que es Mouro, que es el fondo que gestiono ahora, precisamente como una forma de explicar a los emprendedores de la cartera que "si te va bien, me va bien". Y a la pregunta del emprendedor de: "Cuando venga a levantar capital la próxima vez, ¿vas a estar ahí?", decirle: "Sí voy a estar aquí porque no me voy a ningún lado de aquí a 10, 15, 20 años".
Uno de los temas que se han perdido en los últimos dos años —que también es una pena, porque yo soy muy de esa escuela— es la escuela de la coinversión. Y yo digo que yo soy muy de esa escuela porque yo creo que traer a distintos fondos que tienen capacidades distintas, pero que tienen el interés común de la misma ronda, es bueno para las compañías.
En los dos últimos años se ha perdido un poco eso porque había más capital.
La inversión en Coinbase de BBVA fue una historia de coinversión, en esa ronda hubo ciento y la madre.
En aquella época había fintechs que vendían a bancos, que vendían tecnología a bancos, pero que no querían estar asociadas con los bancos desde un punto de vista de inversión, de ser socios en el capital.
Pero había otras, como algunas en el mundo de crypto, a las que les venía bien que invirtieran bancos porque de alguna forma les permitía también un poco lavar la imagen. Una forma de decir “sí, yo me dedico a crypto, pero me ha invertido este y otro banco. Entonces, algo habrán mirado, algo habrán hecho bien, habré pasado por algún tipo de comité”. Era una forma de consolidar la marca.
Y dentro del gran sindicato desde el que se hizo esa inversión —porque ahí entraron como 10-12 fondos—, yo creo que el interés por traer un banco, sobre todo un banco internacional, era, por un lado, un tema de marca para ellos, y, por otro lado, también un poco la parte internacional, porque es justo cuando Coinbase empezó a desarrollar actividad internacional y abrieron una oficina aquí en Londres. Yo creo que a ellos les vino bien, y eso es lo que abrió la puerta a la inversión.
Y luego, por parte de BBVA, fue una inversión bastante comentada. Yo, de hecho, recuerdo que estaba bastante en contra, porque yo también había desarrollado un modelo intelectual de las criptomonedas que era un poco escéptico.
Académicamente yo venía de una escuela de política monetaria. A mí este dinero que en teoría no valía para transferir valor, para atesorar valor y para igualar términos de comercio, pues me parecía un poco raro.
Hubo bastante debate, pero al final tuvimos la suerte de invertir y, obviamente, la compañía fue muy bien.
Sí y no. Es decir, yo siempre tuve la teoría de que había algo muy interesante en la tecnología, y la teoría que nosotros hemos defendido siempre, que yo he defendido siempre y ahora ha madurado mucho, es que los cambios de paradigma tecnológico que puede traer el mundo de las criptomonedas y de todo el sistema financiero son muy interesantes.
De hecho, si ves las inversiones que hemos hecho en crypto desde el fondo actual, tienen mucho que ver con esa capa de infraestructura.
Esa parte yo siempre me la he creído, lo que pasa es que yo creo que es un sector que maduró de forma muy desigual, y que se vio muy atraído por temas especulativos porque hay mucha gente que ganó mucho dinero, y además era dinero fácil, y de alguna forma eso ha empañado la validez del paradigma que puede tener por detrás.
En ese sentido, mi opinión no ha cambiado, pero sí es verdad que la industria ha madurado en un sentido donde yo creo que hoy en día puedes claramente diferenciar lo que es infraestructura y ventajas tecnológicas de lo que es la parte especulativa y los tongos que hay por ahí.
Ocurre por un tema personal. Falleció mi madre cuando yo estaba en San Francisco y en ese momento mi prioridad fue estar un poco más cerca de mi familia. Es un tema que yo había discutido en su época con Propel, el montar Propel Europa. Pero de alguna forma, tú lo sabes por estar en la industria, esta industria es una industria del network.
Si tú llevas seis años invirtiendo en Silicon Valley, que es donde está tu red de contactos, que es donde ya empiezas a originar deals porque llevas cuatro o cinco años invirtiendo en tu propia marca personal, etc., hacer un cambio a otra ciudad y a otro mercado, y además un mercado tan diferente como el europeo, puede ser un poco brusco.
Casualmente, porque esto sí que es casualidad, justo Santander estaba montando su programa también corporativo con la idea de que Londres fuera el centro, pero de que mantuviera una visión global. De tal forma que a mí me permitía mantener mi red de contactos en Silicon Valley, pero moverme a Europa, y la verdad es que me encajó bastante.
Y así di el salto. De hecho, si miras las inversiones que hicimos en 2015-2016, seguíamos teniendo mucha actividad en Estados Unidos, que era toda mi red de contactos de cuando yo estaba ahí. Y ahí sí que me pegaba un commute absurdo entre Londres y San Francisco. Hasta que luego lo normalizamos un poco, pero la verdad es que los primeros años fueron un poco duros por el jet lag constante.
Exacto. La historia estructuralmente es un poco parecida, y conceptualmente yo creo que muchos aprendizajes de mi primera experiencia los hemos incorporado a Mouro. Y creo que Mouro es una versión mejorada de otros programas.
Ojo, también es verdad que es una versión de un mundo muy distinto, porque lanzar un fondo con base en Europa y con un mandato global y temático de fintech, es una cosa que en 2015 no se puede hacer. Yo creo que en los últimos cinco o seis años el mundo del VC se ha vuelto mucho más complejo, mucho más global, y cada uno tiene que encontrar su nicho.
Yo creo que la propuesta de valor que tenemos en Mouro tiene mucha cabida en un mundo como el actual, y que igual hubiera sido un poco prematuro lanzarlo hace siete u ocho años. Igual dentro de diez años no tiene ninguna validez porque ese mundo actual ya no existe, y entonces tenemos que reinventarnos a nosotros mismos. Pero ahí también está la gracia.
El fondo que gestionamos actualmente es de $400M y generalmente hacemos inversiones early stage, desde semilla a Series B. Hacemos tickets de entre $2M y $3M hasta $12M o $15M.
Últimamente, estamos liderando el 60-70 % de las veces, y forma parte un poco también del estilo Mouro de invertir, que es un poco distinto al estilo corporativo.
Geográficamente invertimos en América del Norte, donde tenemos alrededor de el 40% de la cartera; en América Latina, en Europa (incluyendo Israel), y eso lo hacemos con equipos en San Francisco, en Madrid y en Londres, que es el equipo principal que yo lidero.
La propuesta va en línea con eso: primero, ser un fondo temático, porque solo invertimos en tecnologías que tienen que ver con el futuro de la banca y servicios financieros.
Sí que es verdad que cada vez la definimos de forma distinta porque la banca también ha cambiado mucho, y como defines la fronteras de la banca también está cambiando muy rápido.
Con esto me refiero a que las últimas inversiones que hemos hecho han sido en logística, en temas del futuro del trabajo, etc, porque si bien no es fintech clásico, o sea, no es un producto bancario, no es una tarjeta, no es un préstamo nuevo, pero sí que hay mucha relación entre estos nuevos comportamientos y estos nuevos usos, tanto de personas como de empresas, y el tipo de producto que la banca debería tener para acompañar esos negocios.
Tenemos una visión muy amplia y un poco filosófica de lo que es la industria, más allá de hacer inversiones en cosas mucho más mundanas y mucho más obvias, como de infraestructura, data, seguridad para banca, etc.
Al ser temáticos y tener esta experiencia, a los emprendedores les gusta porque te ahorras dos o tres reuniones de toma de contacto. No hay que explicar los retos o las oportunidades que tiene la banca, porque ya los sabemos y ellos probablemente también.
La parte internacional es otra cosa que yo creo que le interesa a muchos emprendedores porque nosotros hemos visto muchos modelos similares, que han podido triunfar en Estados Unidos, en México, en Brasil, en Europa, en Indonesia, en Egipto, etc.
Tener esta perspectiva internacional es muy útil. Viene un emprendedor que nos dice "estoy montando este negocio" y les puedes decir: "Hemos visto cuarenta de estos, en estos 10 países y mira, estos son los elementos cruciales que hacen que esto funcione en Alemania, pero no funciona en Inglaterra y sí funciona en Estados Unidos, pero no en América Latina". Yo creo que ese conocimiento también está bastante bien percibido.
La cartera es mitad y mitad, pero es verdad que esto que te cuento en B2B cuaja mejor. En B2C, no es nuestra propuesta valor ser buenísimos en marketing digital, en notoriedad, reclutar talento técnico, que es una de las cosas que a muchos VCs se les llena la boca, pero de eso nosotros no tenemos ni idea.
Sabemos de cosas mucho más oscuras y aburridas: cómo vender a bancos, temas regulatorios, y luego hacemos mucha estrategia M&A.
De ahí un poco lo que decía antes de las coinversiones, nosotros sabemos de ciertas cosas y otros fondos, como vosotros, sabéis de otras, y con varias manos y experiencias diferentes siempre conseguimos sacar más cosas adelante.
Yo te diría que en el mundo del fintech clásico estamos un poco a la espera de una nueva ola de cosas interesantes y te explico por qué. Estamos un poco de capa caída con todo el mundo del BNPL (buy-now-pay-later) o con temas de pagos, por ejemplo. Nos cuesta ver cosas interesantes.
Yo creo que en el fintech clásico una dinámica que está pasando es que tú tienes una serie de categorías que están sobre fondeadas, que son todas estas cosas que salieron los últimos dos años, incluso en el mundo crypto. Como consecuencia tienes una serie de startups enormes que tienen mogollón de pasta y que van a ser muy complicados de desbancar.
Si yo fuera un emprendedor hoy en día, que empieza una compañía nueva, no montaría un nuevo neo banco ni un nuevo revenue-finance lender. Creo que en muchas de esas categorías no hay mucho que rascar.
Yo creo que en el mundo del fintech clásico estamos un poco a la espera de ver qué ideas van a tener estos emprendedores que están empezando ahora, y que quieren montar algo que, atacando problemas clásicos, va a ser disruptivo. Estamos pasando más tiempo intentando conceptualizar qué podría ser, también para ayudar a emprendedores a enfocar un poco el discurso.
Y donde sí que estamos pasando mucho más tiempo tiene que ver con lo que comentaba antes de la intersección entre servicios financieros y otros customer journeys, otros comportamientos.
En el mundo de la identidad estamos pasando bastante tiempo, en el mundo de la movilidad, de cómo se consume movilidad, estamos pasando bastante tiempo. Hemos hecho tres inversiones en logística, la última inversión que anunciamos la semana pasada fue en un tema de trabajo remoto.
Estamos intentando identificar esas áreas donde la banca no tiene una oferta de producto y donde al fin y al cabo, si el cliente es el que manda, y eso es una verdad absoluta, va a haber un momento donde el delta entre lo que ofrece la banca y lo que piden los clientes va a ser tal, que o te modernizas o mueres. Y yo creo que en esos espacios blancos que se están creando hay mucha posibilidad de montar negocios muy interesantes. Yo diría que lo que estamos mirando ahora está casi todo en esa realidad.
Va un poco por ahí, pero el tema de embedded finance, que es un concepto super manido ya, se ha quedado incluso un poco restrictivo, porque al fin y al cabo embedded finance habla mucho de lo que es la propia infraestructura de interconexión, o sea, de la apificación de ciertos productos financieros, para poderlos meter por detrás en otro tipo de plataformas y de experiencias. Pero yo creo que eso sigue estando un poco dentro de la lógica de producto antiguo y canal nuevo.
Yo creo que ahora hay un nivel superior de, como el canal es nuevo, el cliente es nuevo, y la necesidad es nueva, ya no vale el producto antiguo, sino que hay que crear algo.
Cuando voy a ver a la gente de banca y a mis queridos ex compañeros, siempre les digo que si yo tuviera que extrapolar el ranking de los top 10 o top 20 de bancos actuales, a 10 o 20 años vista, me entran tres dudas.
La primera es quién va a seguir en ese ranking de las marcas existentes. Segundo, qué marcas nuevas van a estar ahí y probablemente muchas de ellas sean marcas muy sorprendentes. Y lo tercero, es hasta qué punto el hablar de servicios financieros dentro de 15 o 20 años va a tener sentido desde la definición industrial actual, que es una definición heredada de los años 50 o 60, del siglo pasado.
Yo creo que reinventarse es el papel. La banca siempre se ha sentido, no sé si con o sin razón, pero asumamos que con un poco de razón, se ha sentido muy atacada en su territorio por la tecnología en particular, y siempre se ha dedicado mucho a defenderse de esos ataques, que me parece lo correcto. Pero siempre se le ha olvidado, yo creo, el ir a atacar al enemigo en el terreno ajeno, que es un poco la inversa.
Yo creo que lo que nosotros estamos intentando hacer es ayudar, evangelizar o proponer ciertas ideas de cómo la banca puede salir de su caparazón clásico y cómo puede ir a atacar a otros sectores para reinventarse y seguir hacia delante. Yo creo que es un poco el papel que le queda.
Latam es una parte del mundo que me sigue pareciendo interesantísima. Yo creo que en parte porque muchos de los problemas que se han solucionado de una cierta forma en Estados Unidos, en Europa, hay que solucionarlos de otra forma allí porque falta la infraestructura o falta el precedente.
El cliente latinoamericano es muchísimo más experimental, está dispuesto a bajarse cualquier app, a probar cualquier cosa. Se parece mucho al cliente asiático y se parece mucho al nuevo cliente africano. Entonces yo creo que en ese ímpetu hay algo super interesante.
Además, hay mucho que está por montar. Más concretamente, yo creo que Latam ha avanzado mucho, no sé si decir agotado, en todo el mercado de nuevos productos financieros directos al consumidor, el B2C está ya muy manido. La siguiente oportunidad en Latam yo creo que es la parte de B2B, de infraestructura, que todavía sigue faltando y en la que todavía no se innova demasiado.
Si yo tuviera que apostar por algo interesante en Latam ahora mismo es la reinvención de la infraestructura, desde una lógica regional y de los problemas y las oportunidades que tiene la región, que no es la forma americana de hacer las cosas y no es la forma europea.
Esta es una transcripción de un podKast con Manuel Silva, General Partner en Mouro Capital, que puedes escuchar aquí.
Nací en Madrid, de padre gallego y de madre manchega. Madrileño de aquella manera. Con tres años y medio me fui a vivir a Bélgica. Mi padre trabajó toda su carrera en la Comisión Europea y cuando España se incorporó a la Comisión, al Mercado Común, nos fuimos a Bruselas y estuve toda mi infancia allí.
Volví a Madrid con 17 años para hacer la carrera. Estudié ADE en CUNEF, no porque me interesara, la verdad, sino porque era la carrera más corta. En aquella época eran cuatro años y me parecía una muy buena idea lo de que durase un poco menos.
Terminé la carrera con 21 años y la verdad es que no me apetecía nada ponerme a trabajar y tampoco tenía ni idea de lo que quería hacer. Me acuerdo que me fui a ver al director de CUNEF y le dije: "No tengo ni idea de lo que quiero hacer" y me dijo: "Pues mira, hay una cosa que se llama China", esto es en el año 2002, 2003, y me dice: "Hay una cosa que se llama China, que se está poniendo interesante".
Yo me había criado en Bélgica, me había criado en el Colegio Francés y la verdad es que tenía un poco la espinita de no haber ido a la universidad en Francia, porque todos mis amigos iban para allá y yo acabé en España un poco porque mis padres querían que yo no perdiera del todo las raíces.
Al acabar la carrera, me puse a hacer un máster y lo enfoqué en economía china y acabé en Hong Kong haciendo parte del doctorado que luego no terminé. Estaba haciendo la tesina del doctorado y me obligaban a hacerla en un instituto privado y me metí en el Centro de Estudios de BBVA que en España era uno de los pocos centros de estudios económicos privados que había.
Me volví de Hong Kong a París y de París a España, y me metí seis meses a terminar la tesina y luego con la intención de volver a la universidad. Seguía sin saber lo que quería hacer. En su momento, lo lógico hubiera sido meterme al mundo académico, terminar el doctorado. Pero seguí en BBVA y me acabé metiendo en desarrollo corporativo, precisamente en un momento en el que al banco le interesaba China y yo encajaba muy bien con lo que buscaban: había vivido en China, sabía hablar chino y mi background también encajaba.
Mi primera experiencia profesional fue en desarrollo corporativo del BBVA, cubriendo mercados emergentes y en particular Asia. Estando allí hice un par de inversiones, una en China y otra en Hong Kong y formaba parte del equipo encargado de hacerlas.
Digamos que mi entrada en el mundo de VC fue una sucesión de casualidades.
En 2008 cogí una excedencia, me fui otra vez a China a ver si acababa la tesis. Y cuando me di cuenta de que hacer econometría sobre datos públicos chinos de los años 60 era bastante imposible, porque no existían o habían estado falseados, pensé: "Esto es un desastre". Entonces volví y me dediqué a ser como la persona de desarrollo corporativo para el área de renovación de BBVA y poco a poco me fui metiendo en temas de negocio digitales y transformación digital.
Allá por el año 2010 a BBVA se le ocurre montar su corporate VC, o sea, su fondo de capital riesgo corporativo y ahí levanté la mano y dije que me parecía interesante. Nadie más quería hacerlo realmente, porque todo el mundo estaba muy enfrascado en sus carreras mucho más tradicionales de: "Quiero comprar un gran banco y fusionarlo y hacerme ejecutivo". Y yo dije: "No, a mí me interesan mucho más estas cosas de esta gente con chanclas por ahí dando vueltas".
Pues había tenido un poco de exposición, pero sobre todo yo creo que lo que me di cuenta después de tres o cuatro años en desarrollo corporativo, es que al final hacer inorgánico [adquisición de otras empresas] con entidades que son iguales es muy interesante técnicamente, pero es poco interesante filosóficamente.
Me parecía mucho más interesante la conversación que puedes tener con un emprendedor de hacia dónde va el mundo, cómo lo ven ellos y cómo quieren solucionarlo. Me parece mucho más interesante eso que la parte clásica y decidí seguir por esa vía.
Además, en un momento dado se me ocurrió que por qué no lo montábamos en California en lugar de en Madrid, y a la gente le pareció una muy buena idea y a mí me pareció una mejor idea y allá que me fui. En 2011 cogí literalmente las maletas y me fui a California.
Tenía 28 o 29 años cuando llegué a San Francisco.
Pues fíjate, yo creo que en aquel momento no me daba cuenta. Pero retrospectivamente, sobre todo cuando ves lo que le cuesta a la gente meterse en esta industria y lo difícil que es, yo me sigo sorprendiendo en cierto modo de la suerte que tuve.
Fue la suerte de estar incentivado a montar un programa entero, también con la seguridad de que vas apoyado por una entidad que tiene dinero y que sabes que te va a poner, tampoco muchos, pero que te va a poner los recursos necesarios. Así empecé yo en esta industria.
Tal cual, es un mundo pequeñísimo. Ahora hay mucho ruido en el mundo del VC, en el sentido de que todo el mundo quiere un fondo, todo el mundo se está montando un fondo. Hay gente que llama fondo a lo que no son fondos, hay dinero público de por medio que también a veces genera una cierta inflación de gente nueva que entra.
Si empiezas a realmente pensar en cuánta gente tiene capacidad de decisión en fondos que tienen unas perspectivas de longevidad, que tienen ya varios años de track record, que tienen varios fondos… ¿en un sitio como España qué puede haber? ¿30 personas o 40 personas que realmente tienen una posición de responsabilidad?. Es un sector muy pequeño para la relevancia que puede llegar a tener.
Justo, lo tenía con el apoyo del BBVA. Era un programa que estaba estructurado desde el balance del banco. Es decir, que no había ni que constituir entidades, era una filial. Nuestro comité de inversiones estaba en Madrid, y nosotros buscamos inversiones, las analizamos y las presentamos. Nos las aprobaban o no, y luego ya las gestionamos.
La parte estructural era bastante sencilla porque al fin y al cabo era una extrapolación del balance de una entidad preexistente. La parte más complicada era, primero, montar un equipo. De la misma forma que antes hablábamos de que es complicado entrar en esta industria, es verdad que también desde el punto de vista del talento es una industria que siempre ha sido también muy competitiva.
Encontrar gente que se quiera sumar al proyecto no era del todo fácil, sobre todo porque éramos un fondo sin marca en Estados Unidos. El banco no tenía marca en aquella época y tenías que convencer a la gente de que se lanzaran al vacío contigo y hacerles ver que ibas a montar algo que tuviera sentido. Pero bueno, al final lo conseguimos.
Tampoco hicimos muchísimas inversiones, yo estuve alrededor de cuatro años e hicimos unas 15 o 20 inversiones. Algunas estuvieron bien, Coinbase, DocuSign. El retorno era bueno, pero yo creo que a mí me sirvió mucho más, si me apuras, más que el track record —que ya te digo, estuvo bien—, pero yo creo que fue toda la reflexión en torno a aprender a ser un inversor y cuál es el lugar del venture capital dentro un ecosistema de inversión.
Y luego, por otro lado, también era interesante lo que estábamos haciendo desde una perspectiva de transformación industrial y de transformar a una entidad más clásica en una entidad más tecnológica, que era el otro aspecto más intelectual que a mí me pareció muy interesante ver desde dentro, con las anécdotas de inversiones concretas, integraciones, etc.
La parte de transformación industrial es un tema que me parece interesante y que sigue estando de actualidad en los últimos 10-12 años, que es que la industria bancaria requiere de mucha innovación. España está mal acostumbrada, porque los bancos españoles siempre han sido bastante avanzados, por eso yo creo que, en parte, en España ha habido siempre menos fintech.
Mi teoría, que no sé si es del todo correcta, es que en España ha habido un poco menos de fintech que en otros países de nuestro entorno porque el estándar que traían los grandes bancos siempre ha sido bastante alto. Pero eso no es el caso en muchos sitios y en particular en Estados Unidos, donde la banca la verdad es que deja bastante que desear.
En su momento nos encontramos con un sector que está notando los mismos retos que pudo tener el sector audiovisual hace unos años, o el sector de la distribución o el comercio. Y poder ver en primera persona cómo intentan sobrevivir a su propia evolución tecnológica, sabiendo que obviamente hay mucha presión por parte de startups nuevas, es muy interesante.
Esa era un poco la historia hace unos años, y hoy en día te das cuenta que ya hay startups que ya tienen tamaño de banco, que son mayores que los bancos y que ya tienden casi a ser antiguas ellas mismas. Un PayPal, un Stripe, son compañías ya super establecidas que tienen cultura, en algunos casos, casi de dinosaurio.
Es muy gratificante intentar racionalizar todo eso e intentar alinear o conjugar dos cosas: las capacidades de un ecosistema emprendedor con gente joven, ambiciosa y que está replanteando problemas tradicionales con tecnologías nuevas, y entidades grandes que tienen muchos clientes. Porque igual éstas no tienen los incentivos internos para ser más innovadores o simplemente se establecen unas dinámicas de inercia y regulatorias que no les permiten hacer ciertas cosas, que generan ciertas limitaciones.
De hecho, nuestra historia en mi primer fondo y hasta cierto punto en Santander cuando empezamos, era un poco la de cómo generar una conversación que sea un poco win-win entre ambas partes, uniendo el talento startup con la banca, pero sin una dinámica de compra o de control, que yo creo que ahí es donde está la clave.
Esto va de que los emprendedores sigan haciendo lo que tienen que hacer y se hagan lo más rico posible, porque esa es la única forma de que realmente se aplique un cierto darwinismo en este mundo, y eso a veces, cuando vienes desde un mundo corporativo, es un poco más complicado.
Eso es lo primero.
Y luego, lo segundo, sobre lo que me preguntabas: "¿Dónde está el VC dentro del mundo de la innovación?".
Un tema que también comentamos hace poco entre tú y yo y que nos ocurre a los que vivimos dentro de esta industria, es que te da la impresión de que el VC es como la panacea y que es la única forma de financiar compañías. Como que no hay más innovación que la que no pasa por VC y que el modelo VC vale para todo.
Y no es así, el VC no vale para todo, y de hecho hay cosas que el VC destroza. De alguna forma hay una reflexión intelectual sobre cuál es la validez de este formato de financiación de compañías y de alineamiento de incentivos, que yo creo que tiene muchas más limitaciones de lo que la gente piensa. Es decir, tiene muchas limitaciones en tanto en cuanto no vale para todo, pero es suficientemente grande como para que estemos en esta industria y dedicarnos a ello.
Exacto. Además, y esto ya es un poco de abuelo cebolleta, pero yo creo que el que haya estado en VC solo los últimos dos, tres, cuatro años, yo creo que tiene una visión del propio mercado VC un poco sesgada. Porque un tema que se ha perdido mucho el año pasado y el anterior, cuando había mucho excedente de capital, es también el de las estructuras y procesos.
La forma en la que se hacía VC el año pasado —que era con term sheets muy estándar, donde la gente quería saber cuánto levantabas y a qué valoración, y nada más— también era una perversión del propio sector, porque si abstraemos un poco lo que realmente estás intentando conseguir con una inversión de fondo de capital riesgo, que es realmente alinear incentivos a muy largo plazo entre los emprendedores y los que traen el capital, con la idea, a ser posible, de trabajar juntos en que el proyecto sea un éxito.
Y yo creo que eso se ha desnaturalizado un poco en los últimos años. Entonces, si ya el VC no es para todo el mundo, la forma en la que se ha hecho VC en los últimos dos o tres años yo creo que es todavía menos para cierta gente, porque presupone una serie de incentivos y una forma de gestionar las empresas y crecer empresas que yo creo que está un poco desligada de muchas realidades.
Es una buena pregunta. Nosotros solemos recibir la misma pregunta siempre por parte de los emprendedores. Nosotros ya no estamos estructurados como corporate VC, realmente yo te diría que ni yo ni mi equipo hemos actuado como tal, por una serie de motivos que ahora seguro que tocaremos.
Pero lo que yo suelo decir es que es muy complicado generalizar, y dentro de la misma industria hay corporate VC que están bien montados y hay otros que están mal montados. Yo creo que hay que entender bien cuáles son los incentivos, ya no del programa, sino de la gente con la que vas a tener que lidiar en el día a día.
Hay programas muy bien montados pero que tienen muchísima rotación de gente, e igual eso tampoco lo quieres, porque el programa mola, pero el programa son las personas.
Yo creo que necesitas primero un programa que te puedas creer que es de largo plazo. Es decir, que si un año la matriz va a regular no le van a cortar presupuesto, no le van a estar cambiando prioridades estratégicas, si es que las tiene, cada dos telediarios.
Yo creo que el largo plazo es clave, eso es lo primero. Y lo segundo son las personas.
Es decir, tienes que ver que las personas tengan experiencia, no solo invirtiendo en ese tipo de instrumentos, sino entendiendo lo que se puede esperar de ellos, lo que un emprendedor puede esperar de ellos como equipo y como fondo. Es decir, todo lo que huela efectivamente a espionaje industrial, mal, super mal, porque además eso te destroza la reputación.
Y luego, yo sí que creo que, volviendo al tema de los incentivos, es muy importante que ese programa te pueda demostrar que la gente está incentivada financieramente para que tu empresa vaya bien. Desgraciadamente, porque parece como muy pecuniario y como un poco de perogrullo, pero realmente esa acaba siendo la clave. Si la gente no tiene interés en que tu empresa vaya bien, porque no le toca al bolsillo, todo lo demás realmente en un momento dado le va a dejar de importar.
Porque todo el mundo tiene sus dependencias, y todo el mundo tiene sus ciclos, y todo el mundo tiene sus cansancios, y todo el mundo tiene también sus agotamientos vitales y sus ganas de cambiar. Nosotros, por ejemplo, el programa de BBVA lo escindimos a un fondo puramente VC con incentivos a 10 años.
Justo, a Propel, que es cuando me fui yo. Y el programa del Santander lo escindimos a un programa igual: a un fondo standalone con incentivos a 10 años, que es Mouro, que es el fondo que gestiono ahora, precisamente como una forma de explicar a los emprendedores de la cartera que "si te va bien, me va bien". Y a la pregunta del emprendedor de: "Cuando venga a levantar capital la próxima vez, ¿vas a estar ahí?", decirle: "Sí voy a estar aquí porque no me voy a ningún lado de aquí a 10, 15, 20 años".
Uno de los temas que se han perdido en los últimos dos años —que también es una pena, porque yo soy muy de esa escuela— es la escuela de la coinversión. Y yo digo que yo soy muy de esa escuela porque yo creo que traer a distintos fondos que tienen capacidades distintas, pero que tienen el interés común de la misma ronda, es bueno para las compañías.
En los dos últimos años se ha perdido un poco eso porque había más capital.
La inversión en Coinbase de BBVA fue una historia de coinversión, en esa ronda hubo ciento y la madre.
En aquella época había fintechs que vendían a bancos, que vendían tecnología a bancos, pero que no querían estar asociadas con los bancos desde un punto de vista de inversión, de ser socios en el capital.
Pero había otras, como algunas en el mundo de crypto, a las que les venía bien que invirtieran bancos porque de alguna forma les permitía también un poco lavar la imagen. Una forma de decir “sí, yo me dedico a crypto, pero me ha invertido este y otro banco. Entonces, algo habrán mirado, algo habrán hecho bien, habré pasado por algún tipo de comité”. Era una forma de consolidar la marca.
Y dentro del gran sindicato desde el que se hizo esa inversión —porque ahí entraron como 10-12 fondos—, yo creo que el interés por traer un banco, sobre todo un banco internacional, era, por un lado, un tema de marca para ellos, y, por otro lado, también un poco la parte internacional, porque es justo cuando Coinbase empezó a desarrollar actividad internacional y abrieron una oficina aquí en Londres. Yo creo que a ellos les vino bien, y eso es lo que abrió la puerta a la inversión.
Y luego, por parte de BBVA, fue una inversión bastante comentada. Yo, de hecho, recuerdo que estaba bastante en contra, porque yo también había desarrollado un modelo intelectual de las criptomonedas que era un poco escéptico.
Académicamente yo venía de una escuela de política monetaria. A mí este dinero que en teoría no valía para transferir valor, para atesorar valor y para igualar términos de comercio, pues me parecía un poco raro.
Hubo bastante debate, pero al final tuvimos la suerte de invertir y, obviamente, la compañía fue muy bien.
Sí y no. Es decir, yo siempre tuve la teoría de que había algo muy interesante en la tecnología, y la teoría que nosotros hemos defendido siempre, que yo he defendido siempre y ahora ha madurado mucho, es que los cambios de paradigma tecnológico que puede traer el mundo de las criptomonedas y de todo el sistema financiero son muy interesantes.
De hecho, si ves las inversiones que hemos hecho en crypto desde el fondo actual, tienen mucho que ver con esa capa de infraestructura.
Esa parte yo siempre me la he creído, lo que pasa es que yo creo que es un sector que maduró de forma muy desigual, y que se vio muy atraído por temas especulativos porque hay mucha gente que ganó mucho dinero, y además era dinero fácil, y de alguna forma eso ha empañado la validez del paradigma que puede tener por detrás.
En ese sentido, mi opinión no ha cambiado, pero sí es verdad que la industria ha madurado en un sentido donde yo creo que hoy en día puedes claramente diferenciar lo que es infraestructura y ventajas tecnológicas de lo que es la parte especulativa y los tongos que hay por ahí.
Ocurre por un tema personal. Falleció mi madre cuando yo estaba en San Francisco y en ese momento mi prioridad fue estar un poco más cerca de mi familia. Es un tema que yo había discutido en su época con Propel, el montar Propel Europa. Pero de alguna forma, tú lo sabes por estar en la industria, esta industria es una industria del network.
Si tú llevas seis años invirtiendo en Silicon Valley, que es donde está tu red de contactos, que es donde ya empiezas a originar deals porque llevas cuatro o cinco años invirtiendo en tu propia marca personal, etc., hacer un cambio a otra ciudad y a otro mercado, y además un mercado tan diferente como el europeo, puede ser un poco brusco.
Casualmente, porque esto sí que es casualidad, justo Santander estaba montando su programa también corporativo con la idea de que Londres fuera el centro, pero de que mantuviera una visión global. De tal forma que a mí me permitía mantener mi red de contactos en Silicon Valley, pero moverme a Europa, y la verdad es que me encajó bastante.
Y así di el salto. De hecho, si miras las inversiones que hicimos en 2015-2016, seguíamos teniendo mucha actividad en Estados Unidos, que era toda mi red de contactos de cuando yo estaba ahí. Y ahí sí que me pegaba un commute absurdo entre Londres y San Francisco. Hasta que luego lo normalizamos un poco, pero la verdad es que los primeros años fueron un poco duros por el jet lag constante.
Exacto. La historia estructuralmente es un poco parecida, y conceptualmente yo creo que muchos aprendizajes de mi primera experiencia los hemos incorporado a Mouro. Y creo que Mouro es una versión mejorada de otros programas.
Ojo, también es verdad que es una versión de un mundo muy distinto, porque lanzar un fondo con base en Europa y con un mandato global y temático de fintech, es una cosa que en 2015 no se puede hacer. Yo creo que en los últimos cinco o seis años el mundo del VC se ha vuelto mucho más complejo, mucho más global, y cada uno tiene que encontrar su nicho.
Yo creo que la propuesta de valor que tenemos en Mouro tiene mucha cabida en un mundo como el actual, y que igual hubiera sido un poco prematuro lanzarlo hace siete u ocho años. Igual dentro de diez años no tiene ninguna validez porque ese mundo actual ya no existe, y entonces tenemos que reinventarnos a nosotros mismos. Pero ahí también está la gracia.
El fondo que gestionamos actualmente es de $400M y generalmente hacemos inversiones early stage, desde semilla a Series B. Hacemos tickets de entre $2M y $3M hasta $12M o $15M.
Últimamente, estamos liderando el 60-70 % de las veces, y forma parte un poco también del estilo Mouro de invertir, que es un poco distinto al estilo corporativo.
Geográficamente invertimos en América del Norte, donde tenemos alrededor de el 40% de la cartera; en América Latina, en Europa (incluyendo Israel), y eso lo hacemos con equipos en San Francisco, en Madrid y en Londres, que es el equipo principal que yo lidero.
La propuesta va en línea con eso: primero, ser un fondo temático, porque solo invertimos en tecnologías que tienen que ver con el futuro de la banca y servicios financieros.
Sí que es verdad que cada vez la definimos de forma distinta porque la banca también ha cambiado mucho, y como defines la fronteras de la banca también está cambiando muy rápido.
Con esto me refiero a que las últimas inversiones que hemos hecho han sido en logística, en temas del futuro del trabajo, etc, porque si bien no es fintech clásico, o sea, no es un producto bancario, no es una tarjeta, no es un préstamo nuevo, pero sí que hay mucha relación entre estos nuevos comportamientos y estos nuevos usos, tanto de personas como de empresas, y el tipo de producto que la banca debería tener para acompañar esos negocios.
Tenemos una visión muy amplia y un poco filosófica de lo que es la industria, más allá de hacer inversiones en cosas mucho más mundanas y mucho más obvias, como de infraestructura, data, seguridad para banca, etc.
Al ser temáticos y tener esta experiencia, a los emprendedores les gusta porque te ahorras dos o tres reuniones de toma de contacto. No hay que explicar los retos o las oportunidades que tiene la banca, porque ya los sabemos y ellos probablemente también.
La parte internacional es otra cosa que yo creo que le interesa a muchos emprendedores porque nosotros hemos visto muchos modelos similares, que han podido triunfar en Estados Unidos, en México, en Brasil, en Europa, en Indonesia, en Egipto, etc.
Tener esta perspectiva internacional es muy útil. Viene un emprendedor que nos dice "estoy montando este negocio" y les puedes decir: "Hemos visto cuarenta de estos, en estos 10 países y mira, estos son los elementos cruciales que hacen que esto funcione en Alemania, pero no funciona en Inglaterra y sí funciona en Estados Unidos, pero no en América Latina". Yo creo que ese conocimiento también está bastante bien percibido.
La cartera es mitad y mitad, pero es verdad que esto que te cuento en B2B cuaja mejor. En B2C, no es nuestra propuesta valor ser buenísimos en marketing digital, en notoriedad, reclutar talento técnico, que es una de las cosas que a muchos VCs se les llena la boca, pero de eso nosotros no tenemos ni idea.
Sabemos de cosas mucho más oscuras y aburridas: cómo vender a bancos, temas regulatorios, y luego hacemos mucha estrategia M&A.
De ahí un poco lo que decía antes de las coinversiones, nosotros sabemos de ciertas cosas y otros fondos, como vosotros, sabéis de otras, y con varias manos y experiencias diferentes siempre conseguimos sacar más cosas adelante.
Yo te diría que en el mundo del fintech clásico estamos un poco a la espera de una nueva ola de cosas interesantes y te explico por qué. Estamos un poco de capa caída con todo el mundo del BNPL (buy-now-pay-later) o con temas de pagos, por ejemplo. Nos cuesta ver cosas interesantes.
Yo creo que en el fintech clásico una dinámica que está pasando es que tú tienes una serie de categorías que están sobre fondeadas, que son todas estas cosas que salieron los últimos dos años, incluso en el mundo crypto. Como consecuencia tienes una serie de startups enormes que tienen mogollón de pasta y que van a ser muy complicados de desbancar.
Si yo fuera un emprendedor hoy en día, que empieza una compañía nueva, no montaría un nuevo neo banco ni un nuevo revenue-finance lender. Creo que en muchas de esas categorías no hay mucho que rascar.
Yo creo que en el mundo del fintech clásico estamos un poco a la espera de ver qué ideas van a tener estos emprendedores que están empezando ahora, y que quieren montar algo que, atacando problemas clásicos, va a ser disruptivo. Estamos pasando más tiempo intentando conceptualizar qué podría ser, también para ayudar a emprendedores a enfocar un poco el discurso.
Y donde sí que estamos pasando mucho más tiempo tiene que ver con lo que comentaba antes de la intersección entre servicios financieros y otros customer journeys, otros comportamientos.
En el mundo de la identidad estamos pasando bastante tiempo, en el mundo de la movilidad, de cómo se consume movilidad, estamos pasando bastante tiempo. Hemos hecho tres inversiones en logística, la última inversión que anunciamos la semana pasada fue en un tema de trabajo remoto.
Estamos intentando identificar esas áreas donde la banca no tiene una oferta de producto y donde al fin y al cabo, si el cliente es el que manda, y eso es una verdad absoluta, va a haber un momento donde el delta entre lo que ofrece la banca y lo que piden los clientes va a ser tal, que o te modernizas o mueres. Y yo creo que en esos espacios blancos que se están creando hay mucha posibilidad de montar negocios muy interesantes. Yo diría que lo que estamos mirando ahora está casi todo en esa realidad.
Va un poco por ahí, pero el tema de embedded finance, que es un concepto super manido ya, se ha quedado incluso un poco restrictivo, porque al fin y al cabo embedded finance habla mucho de lo que es la propia infraestructura de interconexión, o sea, de la apificación de ciertos productos financieros, para poderlos meter por detrás en otro tipo de plataformas y de experiencias. Pero yo creo que eso sigue estando un poco dentro de la lógica de producto antiguo y canal nuevo.
Yo creo que ahora hay un nivel superior de, como el canal es nuevo, el cliente es nuevo, y la necesidad es nueva, ya no vale el producto antiguo, sino que hay que crear algo.
Cuando voy a ver a la gente de banca y a mis queridos ex compañeros, siempre les digo que si yo tuviera que extrapolar el ranking de los top 10 o top 20 de bancos actuales, a 10 o 20 años vista, me entran tres dudas.
La primera es quién va a seguir en ese ranking de las marcas existentes. Segundo, qué marcas nuevas van a estar ahí y probablemente muchas de ellas sean marcas muy sorprendentes. Y lo tercero, es hasta qué punto el hablar de servicios financieros dentro de 15 o 20 años va a tener sentido desde la definición industrial actual, que es una definición heredada de los años 50 o 60, del siglo pasado.
Yo creo que reinventarse es el papel. La banca siempre se ha sentido, no sé si con o sin razón, pero asumamos que con un poco de razón, se ha sentido muy atacada en su territorio por la tecnología en particular, y siempre se ha dedicado mucho a defenderse de esos ataques, que me parece lo correcto. Pero siempre se le ha olvidado, yo creo, el ir a atacar al enemigo en el terreno ajeno, que es un poco la inversa.
Yo creo que lo que nosotros estamos intentando hacer es ayudar, evangelizar o proponer ciertas ideas de cómo la banca puede salir de su caparazón clásico y cómo puede ir a atacar a otros sectores para reinventarse y seguir hacia delante. Yo creo que es un poco el papel que le queda.
Latam es una parte del mundo que me sigue pareciendo interesantísima. Yo creo que en parte porque muchos de los problemas que se han solucionado de una cierta forma en Estados Unidos, en Europa, hay que solucionarlos de otra forma allí porque falta la infraestructura o falta el precedente.
El cliente latinoamericano es muchísimo más experimental, está dispuesto a bajarse cualquier app, a probar cualquier cosa. Se parece mucho al cliente asiático y se parece mucho al nuevo cliente africano. Entonces yo creo que en ese ímpetu hay algo super interesante.
Además, hay mucho que está por montar. Más concretamente, yo creo que Latam ha avanzado mucho, no sé si decir agotado, en todo el mercado de nuevos productos financieros directos al consumidor, el B2C está ya muy manido. La siguiente oportunidad en Latam yo creo que es la parte de B2B, de infraestructura, que todavía sigue faltando y en la que todavía no se innova demasiado.
Si yo tuviera que apostar por algo interesante en Latam ahora mismo es la reinvención de la infraestructura, desde una lógica regional y de los problemas y las oportunidades que tiene la región, que no es la forma americana de hacer las cosas y no es la forma europea.
